| KURZFASSUNG
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Es ist Montag. Ihre Abteilungsleitung sitzt bereits in der dritten Besprechung des Tages. Gleichzeitig wartet ein Angebot auf die Freigabe, ein Kunde bittet um Rückruf und drei Mitarbeitergespräche sind seit Wochen überfällig. Die Führungskraft leitet das Team und arbeitet im Tagesgeschäft mit. Sie erledigt beides gleichzeitig und folglich beides nur halbherzig.
Das liegt nicht am Charakter der Person. Es ist ein strukturelles Problem mit einem genauen Wendepunkt, den das Beratungsunternehmen Gallup im Jahr 2026 erstmals in klaren Zahlen ausgedrückt hat. Davon sind Führungskräfte im Mittelstand ganz besonders betroffen.
Warum Führungskräfte im Mittelstand strukturell überfordert sind
Wer mehr als 40 % seiner Arbeitszeit mit eigenen fachlichen Aufgaben verbringt, kann seine Führungsrolle nicht mehr vollständig ausfüllen. Dies gilt unabhängig davon, für wie viele Mitarbeiter die Person verantwortlich ist. Sobald dieser Schwellenwert überschritten wird, leidet die Qualität der Führung mit jedem weiteren direkten Mitarbeiter. Das ist das wichtigste Ergebnis der aktuellen Gallup-Studie zur optimalen Teamgröße für Führungskräfte aus dem Jahr 2026.
Im Mittelstand wird dieser Wert durch die bestehenden Strukturen fast immer überschritten. Das liegt nicht an einer mangelnden Leistungsfähigkeit der Menschen, sondern an der Art und Weise, wie die Position gestaltet ist.
| Einbindung der Manager weltweit | Operative Doppelrolle | Emotionale Bindung in Deutschland |
|---|---|---|
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22 % im Jahr 2025, nach 31 % im Jahr 2022 |
97 % aller operativen Manager sind betroffen |
11 % historischer Tiefstand 2025/2026 |
Quelle: Gallup: Span of Control. What’s the Optimal Team Size for Managers? (2026)
Die Doppelrolle, die das System erzeugt
Der beste Speditionskaufmann wird zum Teamleiter befördert. Der Entwickler mit der größten Erfahrung übernimmt die Projektleitung. Die Erwartung an die fachliche Leistung bleibt bestehen und die Führungsaufgabe kommt zusätzlich hinzu. Was auf dem Papier wie ein beruflicher Aufstieg aussieht, erweist sich in der Realität oft als eine Erweiterung der Aufgaben ohne jede Entlastung. Gallup bezeichnet diese Situation als „Player-Coach“, also als eine Person, die gleichzeitig operative Ergebnisse liefern und ein Team führen muss. Laut der Studie betrifft dies fast alle operativen Führungskräfte, nämlich 97 von 100 Personen. Diese Zahl wirkt sehr hoch, doch aus meiner Erfahrung in der Beratung überrascht sie mich nicht.
Der Kipppunkt in Zahlen
Die folgende Tabelle zeigt das Zusammenspiel zwischen der Teamgröße und dem Anteil der operativen Arbeit. Solange Führungskräfte weniger als 40 % ihrer Zeit für fachliche Aufgaben aufwenden, bleibt ihre eigene Einbindung und Motivation stabil, auch wenn die Teams größer werden. Wird dieser Wert jedoch überschritten, sinkt die Kurve deutlich.
Engagement-Rate der Führungskraft nach Teamgröße und operativem Arbeitsanteil (Gallup 2026)
Wie hoch ist der Anteil der Führungskräfte, die noch aktiv und engagiert in ihre Arbeit eingebunden sind? Die Daten zeigen deutlich, dass unter der Grenze von 40 % die Engagement-Rate stabil bleibt. Darüber bricht sie mit jeder zusätzlichen Person, für die Führung übernommen wird, ein.
| Direkte Mitarbeiter | Führungskraft bis maximal 40 % operativ tätig: Engagement-Rate | Führungskraft über 40 % operativ tätig: Engagement-Rate |
|---|---|---|
| 1 bis 4 Mitarbeiter | 37 % | 36 % |
| 5 bis 9 Mitarbeiter | 37 % | 35 % |
| 10 bis 24 Mitarbeiter | 37 % | 34 % |
| 25 und mehr Mitarbeiter | 37 % | 32 % |
Quelle: Gallup: Span of Control. What’s the Optimal Team Size for Managers? (2026)
Ein Abteilungsleiter mit 20 Mitarbeitern, der täglich selbst Angebote verfasst, Termine mit Kunden wahrnimmt und das operative Tagesgeschäft erledigt, führt sein Team nicht mehr. Er verwaltet sich lediglich selbst. Für die eigentliche Führung der Mitarbeiter bleibt durch die Struktur kein Raum.
| Was ich in der Praxis immer wieder beobachte: Wenn eine Führungskraft am Ende des Tages nicht mehr weiß, wo die Zeit geblieben ist, hören die Gespräche mit dem Team auf. Das geschieht nicht aus Desinteresse, sondern aus reinem Zeitmangel. Genau an diesem Punkt beginnt die unbemerkt zunehmende Distanz: zuerst bei der Führungskraft und in der Folge auch beim gesamten Team. |
Was das konkret bedeutet: für Inhaber und Führungskräfte im Mittelstand
Die entscheidende Frage ist nicht, ob Ihre Führungsebene motiviert ist. Die Frage ist vielmehr, wie die Aufgaben und Strukturen gestaltet sind. Wenn Ihre Abteilungsleiter mehr als 40 % ihrer Zeit für fachliche Eigenleistungen aufwenden und gleichzeitig für mehr als sieben bis zehn Mitarbeiter verantwortlich sind, haben Sie kein Problem mit der Führung an sich. Sie haben ein Problem mit dem strukturellen Aufbau des Unternehmens.
Drei Fragen zur Diagnose
- Wie hoch ist der Anteil der fachlichen Eigenleistung bei Ihren Führungskräften, wenn man die Realität betrachtet und nicht die theoretische Stellenbeschreibung?
- Wie viele direkte Mitarbeiter sind einer Führungskraft zugeordnet, und ist dieses Verhältnis im Vergleich zum operativen Arbeitsanteil noch tragbar?
- Wann hat Ihre Abteilungsleitung das letzte Mal strukturierte Mitarbeitergespräche geführt, und zwar nicht als reinen Pflichttermin, sondern als echte Führungsaufgabe?
Was sich ändern lässt und was nicht
Mehr Motivation kann dieses Problem nicht lösen. Wer 60 % seiner Energie für Fachaufgaben aufwenden muss und gleichzeitig 15 Mitarbeiter weiterentwickeln soll, scheitert an den zeitlichen Kapazitäten, nicht am eigenen Willen. Was wirklich hilft, ist die bewusste Begrenzung des Verantwortungsbereichs. Zudem muss der Anteil der operativen Facharbeit der Führungskraft gesenkt werden. Keine dieser Maßnahmen ist außergewöhnlich, aber beide erfordern handwerkliche Präzision und setzen voraus, dass man das Problem zuerst richtig benennt. In meiner Beratungspraxis erlebe ich es regelmäßig, dass dieser kritische Wendepunkt längst überschritten ist, ohne dass er offen angesprochen wird. Stattdessen spricht man über mangelnde Eigeninitiative, fehlende Verbindlichkeit oder schwache Kommunikation. Die Frage, ob die Struktur eine gute Führung überhaupt noch zulässt, wird dagegen selten gestellt.
Häufige Fragen
Ab wann ist eine Führungskraft im Mittelstand strukturell überlastet?
Ein verlässlicher Richtwert lautet: Wer mehr als 40 % der Arbeitszeit mit eigenen fachlichen Aufgaben verbringt und gleichzeitig für mehr als sieben bis zehn Mitarbeiter verantwortlich ist, gerät rein strukturell in eine Überlastung. Das liegt nicht an einer persönlichen Schwäche, sondern daran, dass die Rolle zeitlich mehr fordert, als möglich ist. Wichtige Kernaufgaben wie die Orientierung des Teams, Entwicklungsgespräche und das Einfordern von Verbindlichkeit fallen dann als Erstes weg. Das belegen die aktuellen Gallup-Daten zur Teamgröße aus dem Jahr 2026.
Was ist die Player-Coach-Falle und wie entsteht sie im Mittelstand?
Die Player-Coach-Falle entsteht, wenn die beste Fachkraft zur Führungskraft befördert wird, ohne dass die Erwartungen an ihre operative Leistung sinken. Wer vorher allein für Ergebnisse verantwortlich war, soll nun zusätzlich ein Team leiten und beides mit vollem Einsatz tun. In der Praxis geht dies fast immer zulasten der Führungsarbeit. Diese verschwindet leise, während der Druck im Tagesgeschäft sichtbar bleibt. Das ist keine Frage des Charakters, sondern eine Frage des Aufgabenzuschnitts.
Was können Inhaber konkret tun, wenn ihre Führungsebene überlastet ist?
Es gibt zwei wirksame Hebel: Erstens kann der Verantwortungsbereich begrenzt werden. Das bedeutet konkret nicht mehr als sieben bis zehn direkte Mitarbeiter pro Führungskraft, sofern diese noch operativ tätig ist. Zweitens kann der Anteil der Fachleistung strukturell gesenkt werden, beispielsweise durch die gezielte Übertragung von Aufgaben an erfahrene Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung. Beide Schritte erfordern eine ehrliche Bestandsaufnahme darüber, wie die Rolle im Alltag tatsächlich gelebt wird und nicht nur, wie sie auf dem Papier steht.
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