Ein GF aus der Hamburger Logistikbranche sagte mir neulich im Gespräch: „Wir wissen, dass wir investieren müssten. Aber gerade ist keine Zeit.“ Ich höre diesen Satz regelmäßig. Aus Schifffahrt, Spedition, IT, Finanzdienstleistung. Er klingt nach Vorsicht. Er klingt nach gesundem Haushalten. Er ist beides nicht. Er ist ein Symptom. Eine neue Studie liefert dazu Zahlen, die aufhorchen lassen.

Was die Daten zeigen: Ein Tiefstand, der erklärt werden muss

Das KfW-Mittelstandspanel (Sonderbefragung Januar 2026) hat eine Zahl ermittelt, die das Investitionsverhalten des deutschen Mittelstands grundlegend beschreibt: Nur noch 27 Prozent der kleinen und mittelgroßen Unternehmen würden aktuell grundsätzlich einen Bankkredit zur Investitionsfinanzierung in Betracht ziehen. Im Jahr 2017 lag dieser Anteil noch bei 66 Prozent. Das ist kein marginaler Rückgang. Das ist ein struktureller Wandel. Parallel dazu zeigt der MIT-Konjunkturbrief Mittelstand aktuell (Mai 2026): Nur 44,7 Prozent der KMU planen überhaupt noch Investitionsvorhaben. Laut einer im MIT-Konjunkturbrief zitierten KPMG-Erhebung plant fast jedes vierte Unternehmen, seine Investitionen in Deutschland aktiv zu reduzieren. Gleichzeitig steigen Insolvenzzahlen auf den höchsten Stand seit 20 Jahren. Wer nicht investiert, rüstet ab.

Die eigentliche Frage: Was steckt dahinter?

Wer die 27-Prozent-Zahl als Ausdruck von Vorsicht oder Sparsamkeit liest, greift zu kurz. Die KfW-Daten zeigen, dass die Zurückhaltung nicht primär aus einem Zinsproblem oder einem Liquiditätsproblem entsteht. Sie entsteht aus drei anderen Mustern, die ich in meiner Arbeit mit Hamburger Mittelstandsbetrieben immer wieder sehe:

1. Die Führungsebene ist im Tagesgeschäft gefangen

Investitionsentscheidungen brauchen Zeit. Zeit für Analyse, für Prioritätensetzung, für den ehrlichen Blick auf die eigene Zukunftsfähigkeit. Diese Zeit fehlt in Betrieben, in denen der Geschäftsführer die zentrale Schaltstelle für fast alles ist, ohne funktionierende zweite Führungsebene, ohne klare Verantwortungsteilung. Das Hamburger Konjunkturbarometer der Handelskammer (Frühjahr 2026) bestätigt: Personal- und Investitionspläne bleiben gedämpft, obwohl die Probleme benannt sind. Man weiß, was fehlt. Man kommt nur nicht dazu.

2. Es fehlt die strategische Klarheit, was priorisiert werden soll

Investitionszurückhaltung ist selten ein Zeichen dafür, dass ein GF nichts investieren will. Es ist häufiger ein Zeichen dafür, dass keine klare Entscheidungsgrundlage existiert. Welche Investition bringt den größten Hebel? Wo bremst das Unternehmen tatsächlich? Diese Fragen bleiben oft unbeantwortet, weil der Betrieb im Reaktionsmodus läuft.

3. Unsicherheit wird mit Stillstand beantwortet

Geopolitik, Energiepreise, Nahost-Konflikt: Das äußere Umfeld ist real belastend. Der MIT-Konjunkturbrief Mai 2026 zeigt: Die ohnehin hohen Löhne stiegen binnen Jahresfrist um 6,5 Prozent, Energiepreise springen hoch, Lieferketten geraten unter Druck. Viele GFs reagieren darauf mit Abwarten. Das ist menschlich verständlich. Betriebswirtschaftlich ist es riskant. Wer in einer strukturellen Krise nicht investiert, trifft keine neutrale Entscheidung. Er entscheidet sich dafür, mit dem, was er hat, schwächer in die Zukunft zu gehen.

Was das mit Führungsstruktur zu tun hat

Die Gallup-Studie State of the Global Workplace 2026 liefert einen Befund, der auf den ersten Blick wenig mit Investitionsplanung zu tun hat: Führungskräfte sind selbst oft kaum stärker orientiert als ihre Teams. Unternehmen verlieren Energie durch mangelnde Klarheit und fehlende Orientierung. Der Zusammenhang ist direkter, als er aussieht. In inhabergeführten Betrieben, wie sie den Hamburger Mittelstand prägen, ist der GF gleichzeitig Stratege, Entscheider und Feuerbekämpfer. Wenn dieser Knotenpunkt keine Klarheit hat, hat das gesamte Unternehmen keine Klarheit. Investitionsentscheidungen werden vertagt. Nicht weil kein Geld da wäre. Sondern weil kein Bild davon existiert, in was sich eine Investition lohnen würde. Das ist kein Vorwurf an die GFs. Es ist eine strukturelle Diagnose.

Was das konkret für Hamburger Unternehmen bedeutet

Ich arbeite in den Branchen, die von diesen Entwicklungen besonders betroffen sind: Schifffahrt, Spedition, IT/Software B2B, Finanzdienstleistung. Der Befund ist dabei weitgehend branchenübergreifend. Die vollständige Übernahme der LBH Group durch Rhenus (April 2026) ist ein konkretes Beispiel dafür, wie Konsolidierungsdruck im maritimen Dienstleistungssektor aussieht. Familiengeführte Agentur- und Speditionsbetriebe stehen unter zunehmendem Differenzierungsdruck. Wer jetzt nicht in Struktur, Klarheit und Führungsfähigkeit investiert, wird langfristig marginal. Das gilt nicht nur für Schifffahrt und Logistik. In IT-Betrieben beobachte ich, wie die KI-Einführung Entscheidungsdruck erzeugt, den die Führungsebene noch nicht prozessual verarbeitet hat. In Finanzdienstleistungsunternehmen greift Regulatorik schneller als Strukturen angepasst werden. Die Investitionsflaute ist in diesen Branchen kein Zufall. Sie ist die logische Folge einer Führungsstruktur, die für Wachstumsphasen konzipiert war, aber nicht für die Anforderungen, die jetzt kommen.

Was jetzt hilft: Nicht mehr investieren, sondern klarer investieren

Die Antwort auf Investitionszurückhaltung ist keine Aufforderung, mehr Geld in die Hand zu nehmen. Die Antwort ist Klarheit darüber, wo der tatsächliche Hebel liegt. In meiner Arbeit beginnt das immer mit einer strukturierten Analyse der Bremsklötze im Unternehmen: Was verhindert, dass Entscheidungen fließen? Wo sitzt Verantwortung, die nicht dort sitzen sollte? Welche Prozesse existieren nur auf dem Papier? Erst wenn das sichtbar ist, lässt sich beantworten, in was sich eine Investition lohnt. Und erst dann macht es Sinn, über Finanzierungsformen nachzudenken. Die KfW-Kredithürde für den Mittelstand hat im ersten Quartal 2026 leicht nachgegeben, bleibt aber in der Nähe historischer Höchstwerte. Das bedeutet: Kreditzugang ist schwieriger geworden. Umso wichtiger ist es, wenn man investiert, mit klarer Priorität zu investieren, nicht nach Bauchgefühl.

Fazit

27 Prozent. Diese Zahl wird in zwei Jahren entweder als Wendepunkt gesehen werden, an dem der Mittelstand aufgewacht ist. Oder als der Moment, in dem er zu lange gewartet hat. Welche Lesart zutrifft, entscheiden die GFs, die jetzt handeln. Wenn Sie erkennen, dass Ihr Unternehmen in einem dieser Muster steckt, sprechen Sie mich an. Nicht für eine PowerPoint-Strategie. Sondern für eine ehrliche Analyse dessen, was bei Ihnen wirklich bremst. Das ist meine Arbeit. Ich bleibe, bis es läuft.

 

 

FAQ’s

F1   Warum sinkt die Investitionsbereitschaft im Mittelstand so drastisch?

Die Zahlen sind eindeutig: Laut KfW-Mittelstandspanel (Januar 2026) würden nur noch 27 Prozent der kleinen und mittleren Unternehmen grundsätzlich einen Bankkredit zur Investitionsfinanzierung in Betracht ziehen. 2017 waren es noch 66 Prozent. Aber die Zahl erklärt sich nicht allein durch äußere Faktoren wie Energiepreise oder Zinsniveau. In meiner Arbeit mit Hamburger Mittelstandsbetrieben zeigen sich drei immer wiederkehrende Muster: Die Führungsebene ist im Tagesgeschäft gebunden und findet keine Zeit für strategische Prioritätensetzung. Es fehlt Klarheit darüber, wo der eigentliche Hebel liegt, also in was sich eine Investition überhaupt lohnen würde. Und Unsicherheit wird reflexartig mit Abwarten beantwortet, obwohl Abwarten in einer Strukturkrise selbst eine Entscheidung ist. Investitionszurückhaltung ist meist kein Finanzproblem. Sie ist ein Führungsproblem.

 

F2   Ist Investitionszurückhaltung in unsicheren Zeiten nicht vernünftig?

Das klingt plausibel. Ist es aber nur bedingt. Kurzfristige Zurückhaltung bei riskanten Großinvestitionen kann sinnvoll sein. Strukturelle Investitionslosigkeit ist es nicht. Wer in einer Phase, in der Wettbewerber konsolidieren, Digitalisierung voranschreitet und Marktstrukturen sich verschieben, grundsätzlich aufhört zu investieren, geht mit geschwächter Substanz in die nächste Phase. Das Hamburger Konjunkturbarometer der Handelskammer (Frühjahr 2026) zeigt: Personal- und Investitionspläne bleiben gedämpft, obwohl die Probleme klar benannt werden. Das ist die eigentliche Diagnose. Nicht Unwillen, sondern fehlende Handlungsfähigkeit bei bekanntem Problem. Vernünftig wäre: gezielt investieren, mit klarer Priorität. Nicht: gar nicht investieren.

 

F3   Ab wann ist externe Unterstützung bei Investitions- und Strukturfragen sinnvoll?

Es gibt drei Signale, die ich in Gesprächen mit GFs immer wieder höre, bevor wir zusammenarbeiten: Erstens: „Wir wissen, dass wir etwas ändern müssten, aber gerade ist keine Zeit.“ Dieser Satz ist kein Zeichen von Auslastung. Er ist ein Zeichen dafür, dass das Tagesgeschäft die Führung vollständig absorbiert hat. Zweitens: „Ich bin der Einzige, der den vollen Überblick hat.“ Wenn alle Entscheidungen durch eine Person laufen, ist das Unternehmen nicht skalierbar und nicht krisenfest. Drittens: „Wir haben das schon mal versucht, aber es hat sich nichts verändert.“ Das ist häufig das Ergebnis von Beratung, die bei der Strategie aufgehört hat, ohne die Umsetzung zu begleiten. Wenn eines dieser Muster erkennbar ist, ist es sinnvoll, einen externen Blick zu holen, der nicht Ratschläge gibt, sondern strukturell analysiert, was die Situation erzeugt.

 

F4   Was ist der erste konkrete Schritt, wenn ich merke, dass mein Unternehmen bremst?

Nicht ein weiteres Meeting. Nicht eine neue Strategie. Sondern eine ehrliche Bestandsaufnahme der Frage: Wo entsteht das Problem eigentlich? In meiner Praxis beginnt das mit der Momentum-Analyse: einer strukturierten Durchleuchtung der Kommunikationswege, Entscheidungsstrukturen und Prozesse im Betrieb, mit dem Ziel, die tatsächlichen Bremsklötze sichtbar zu machen, nicht die Symptome, sondern die Ursachen. Der erste praktische Schritt für einen GF: Drei Tage lang notieren, wofür er tatsächlich seine Zeit aufwendet. Nicht was geplant war, sondern was wirklich passiert ist. Das Ergebnis zeigt meistens klarer als jede Analyse, wo die Struktur fehlt.

 

F5   Was unterscheidet die Momentum-Analyse von klassischer Unternehmensberatung?

Der häufigste Einwand, den ich von GFs höre: „Wir hatten schon mal eine Beratung. Die haben einen Bericht geliefert, der in der Schublade gelandet ist.“ Der Unterschied liegt nicht im Werkzeug, sondern im Ansatz: Klassische Beratung analysiert und empfiehlt. Ich analysiere und begleite die Umsetzung. Das heißt konkret: Ich bleibe im Betrieb, bis die Veränderung wirkt, nicht bis der Bericht fertig ist. Die Momentum-Analyse ist der erste Schritt dieses Prozesses. Sie richtet den Blick nicht auf das, was optimiert werden könnte, sondern auf das, was die Situation erzeugt. Warum ist dieses Problem so stabil? Was hält es aufrecht? Diese Fragen führen zu anderen Antworten als eine reine Prozessanalyse. Mein Hintergrund hilft dabei: Ich war 20 Jahre selbst Geschäftsführer und CFO, zuletzt bei MSC Mediterranean Shipping Company. Ich kenne die Situation, die GFs in inhabergeführten Betrieben beschreiben, von innen. Das verändert, wie ich zuhöre und was ich sehe. Ich war auf Ihrer Seite des Tisches.

 

 

Über den Autor

Boris Wehmann ist unabhängiger Unternehmensberater in Hamburg, spezialisiert auf Unternehmensentwicklung für inhabergeführte KMU mit 10 bis 150 Mitarbeitenden. Nach über 20 Jahren als Geschäftsführer und CFO, zuletzt bei MSC Mediterranean Shipping Company, begleitet er Mittelstandsunternehmen aus Schifffahrt, Spedition, IT/Software und Finanzdienstleistung von der Analyse bis zur nachhaltigen Umsetzung. Kontakt und weitere Informationen: boris-wehmann.de

 

 

Quellen

KfW-Mittelstandspanel, Sonderbefragung Januar 2026 / Fokus Nr. 543, April 2026: kfw.de MIT-Konjunkturbrief Mittelstand aktuell, Mai 2026: mit-bund.de Handelskammer Hamburg, Konjunkturbarometer Frühjahr 2026 (20. April 2026): handelskammer-hamburg.de Gallup, State of the Global Workplace 2026 / Gallup Engagement Index Deutschland 2025, März 2026: marktundmittelstand.de Verkehrsrundschau: Rhenus übernimmt LBH Group, April 2026: verkehrsrundschau.de KfW Research, Wirtschaftslage Deutschland, Kredithürde Q1 2026: kfw.de