Die Dynamik der Märkte nimmt unaufhörlich zu. Die Pandemie hat den seit Jahren begonnenen Prozess der zunehmenden Marktdynamik beschleunigt. Wir werden nicht wieder zu einem Zustand zurückkehren, der vor der Pandemie geherrscht hat.

Je dynamischer der Markt ist, desto mehr Ideen und Können benötigen wir, um der Dynamik zu begegnen.

Unternehmen stellt das vor mannigfaltige Herausforderungen. 

Sind wir es seit Beginn der Industrialisierung gewohnt, mit betriebswirtschaftlichen Instrumenten steuernd einzugreifen, funktioniert das heute immer weniger. Das löst in uns den Reflex aus, immer mehr gegenzusteuern zu wollen, um Kontrolle zurückzuerlangen.

In traditionellen Organisationsformen, die in Form einer Pyramide aufgebaut sind, führt der Steuerungsversuch zu immer mehr Meetings. Denn wir haben mehr Abstimmungsbedarf. An der Spitze der Pyramide, wo i.d.R. die Geschäftsleitung sitzt, wird entschieden. 

Entscheidungen werden durchgereicht

Wenn ein Ereignis die Peripherie des Unternehmens trifft, die eine Entscheidung, für die es kein Wissen gibt, erforderlich macht, wird die Fragestellung von unten nach oben durchgereicht. Das kostet Zeit. Noch problematischer ist es aber, dass es an der Spitze der Pyramide das notwendige Wissen auch nicht gibt. Wie auch? Die Führungsebene ist ja noch weiter vom Marktgeschehen entfernt als die Basis. Nun beginnt der Steuerungsreflex Fahrt aufzunehmen. Entscheidungen, die getroffen werden, gehen am Markt vorbei. Neue Praktiken werden etabliert und das tatsächliche Problem bleibt ungelöst.

Marktdynamik ist komplex. Uns fehlt es an Wissen und deshalb versagen unsere Steuerungselemente. Nun rufen alle nach Agilität. Es ist auch richtig, dass wir mehr Agilität in Unternehmen brauchen. Wir brauchen sie aber nur dort, wo Agilität tatsächlich Sinn macht. Nämlich an der Peripherie zum Kunden.

Finanzabteilungen tun sich mit Agilität besonders schwer. Sie sind ein sehr maßgeblicher Teil der formellen Struktur eines Unternehmens. Diese formelle Struktur dient aber einzig und allein der Compliance, also dem Einhalten von Gesetzen und Regulierungen.

Wertschöpfung lässt sich nicht durch formelle Strukturen organisieren

In vielen Unternehmen herrscht nach wie vor der Glaube, dass die Wertschöpfung durch diese formelle Struktur organisiert werden kann. Insbesondere das Controlling wird stärker eingebunden, wenn man das Gefühl hat, die Kontrolle droht einem zu entgleiten.

Was tatsächlich passiert ist, dass sich das Unternehmen weiter vom ursprünglichen Unternehmenszweck entfernt und letztlich unter Vollbeschäftigung kollabiert. Im Extremfall kümmert sich niemand mehr um die Probleme des Marktes, also die echte Arbeit. Das Unternehmen verschwindet vom Markt.

Aus Sicht eines CFO’s kann ich sehr gut nachvollziehen, weshalb Agilität als Bedrohung empfunden wird. Es bedeutet loszulassen und zu vertrauen. Wir Finanzer können uns aber nicht viel länger hinter Gesetzen und Regeln verstecken. Es ist eine unserer wichtigsten Aufgaben, dass wir die Verbindung zum Rest der Organisation wieder herstellen.

Unsere Mitarbeitenden sind zu einem großen Teil Wissensarbeiter:Innen. Lassen wir sie ihren Job machen und stellen sicher, dass sie nicht von dem agilen Teil der Organisation „gestört“ werden.

Rahmenbedingungen müssen die „Könner:Innen“ vor den „Wissensarbeiter:Innen“ schützen.

Als CFO’s dürfen wir lernen, dass wir Rahmenbedingungen schaffen müssen, die unsere „Wissensarbeiter:Innen“ vor Agilität beschützen, und die „Könner:Innen“, die sich im agilen Teil der Organisation tummeln, wiederum vor den „Wissensarbeiter:Innen“ beschützen.

Diesen Spagat hinzubekommen erfordert Können. Echtes Können, das von den CFOs ausgebildet und gepflegt werden muss. Dieses Können versetzt uns in die Lage, die in Teilen verloren gegangene Koppelung zwischen Finanzabteilung und Organisation wieder herzustellen.

CFO als Gamechanger

Das kann weder der CEO noch der CCO oder sonst jemand. Das ist die künftige Rolle der CFOs.

Wenn den CFOs das gelingt, werden sie ernsthafte Gamechanger in der Organisation sein und echte Partner:Innen für CEOs und den Rest der Organisation.

Jetzt schlägt die Stunde der CFOs. Ergreifen Sie die Chance und überlassen es nicht dem Zufall.