Die Staffelübergabe im Familienunternehmen

„Papa, ich übernehme!“  Dieser Satz mag im ersten Moment nach einer reibungslosen Übergabe im Zuge der Unternehmensnachfolge klingen. Doch für viele Unternehmer, die sich der Nachfolgefrage stellen, entpuppt sich die familieninterne Lösung oft als ein komplexer Balanceakt zwischen Tradition und Fortschritt, zwischen persönlichen Beziehungen und unternehmerischer Notwendigkeit. Der sprichwörtliche Konferenztisch kann dabei schnell zum emotional aufgeladenen Familienfest werden.

Stellen Sie sich die Situation vor: Unterschiedliche Welten treffen aufeinander – das eng verbundene System der Familie und das auf Leistung und Effizienz ausgerichtete Unternehmen. 

In der Familie stehen Werte wie Liebe, Loyalität, generationsübergreifende Verbundenheit und das Bewahren des Erbes im Vordergrund. Im Unternehmen hingegen zählen messbare Ergebnisse, strategische Weitsicht, Wettbewerbsfähigkeit und die Sicherung des wirtschaftlichen Erfolgs.

Was geschieht, wenn bei der familieninternen Unternehmensnachfolge diese fundamental unterschiedlichen Logiken aufeinandertreffen und Entscheidungen gefordert sind, die beide Bereiche betreffen? 

🔶 Konflikte sind oft vorprogrammiert: Der designierte Nachfolger oder die Nachfolgerin steht vor der anspruchsvollen Aufgabe, nicht nur die hohen Erwartungen des Unternehmens und seiner Stakeholder zu erfüllen, sondern gleichzeitig den oft unausgesprochenen Ansprüchen und Befindlichkeiten der Familie gerecht zu werden. Hier prallen unterschiedliche Vorstellungen von Führung, Strategie und Unternehmenskultur aufeinander.

🔶 Emotionen können rationale Entscheidungen überlagern: Gerade in Familienunternehmen sind rationale Entscheidungsfindungsprozesse anfällig für den Einfluss persönlicher Beziehungen, alter Familienmuster und ungelöster Konflikte aus der Vergangenheit. Die Sorge, Familienmitglieder zu verletzen oder zu enttäuschen, kann die notwendige Objektivität in wichtigen Fragen behindern.

🔶 Rollenkonflikte und unklare Verantwortlichkeiten entstehen: Die Vermischung von familiären und unternehmerischen Rollen führt nicht selten zu Verwirrung und Spannungen. Bin ich in dieser Situation primär die Tochter oder die Geschäftsführerin? Der Bruder oder der Finanzchef? Diese Unklarheiten können die Autorität untergraben und die Effizienz im Unternehmen beeinträchtigen.

Die eigentliche Herausforderung liegt darin, dass Entscheidungen, die im unternehmerischen Kontext rational, strategisch und rein sachbezogen getroffen werden sollten, unweigerlich durch die oft subtilen Dynamiken der Familie beeinflusst werden. Dies kann zu internen Spannungen, schwerwiegenden Konflikten und im schlimmsten Fall zum Scheitern der sorgfältig geplanten Nachfolge führen. Die Kontinuität des Unternehmens und das Lebenswerk der vorherigen Generationen stehen auf dem Spiel.

Wie also können Sie als Unternehmer diesen komplexen Spagat erfolgreich meistern und die Weichen für eine zukunftssichere Unternehmensnachfolge stellen?

🔶 Klare Grenzen ziehen und Verantwortlichkeiten definieren: Eine bewusste Trennung zwischen den Angelegenheiten der Familie und denen des Unternehmens ist unerlässlich. Definieren Sie klare Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse für alle Beteiligten im Unternehmen – unabhängig von ihrer familiären Beziehung. Dies schafft Transparenz und reduziert das Potenzial für Missverständnisse und Konflikte.

🔶 Offene und strukturierte Kommunikation fördern: Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Nachfolge liegt in einer offenen und ehrlichen Kommunikation über Erwartungen, Ängste und Sorgen – sowohl innerhalb der Familie als auch im Unternehmen. Schaffen Sie regelmäßige Gesprächsforen, in denen alle relevanten Themen auf den Tisch gebracht und konstruktiv diskutiert werden können.

🔶 Externe Expertise und neutrale Unterstützung suchen: Angesichts der Komplexität und der emotionalen Aufladung des Nachfolgeprozesses kann die Einbindung eines neutralen externen Beraters von unschätzbarem Wert sein. Ein erfahrener Experte bringt nicht nur Fachwissen in den Bereichen Unternehmensführung, Nachfolgeplanung und Konfliktmanagement mit, sondern agiert auch als unparteiischer Mediator zwischen den verschiedenen Interessen. Er kann helfen, festgefahrene Situationen aufzubrechen, objektive Entscheidungen vorzubereiten und eine für alle tragfähige Lösung zu entwickeln.

Die familieninterne Nachfolge ist zweifellos eine große Chance für die Fortführung des Unternehmens und die Bewahrung des familiären Erbes. Sie birgt jedoch auch erhebliche Herausforderungen, die nicht unterschätzt werden dürfen. Mit dem bewussten Blick auf die unterschiedlichen Systemlogiken von Familie und Unternehmen, einer klaren Kommunikation und der Bereitschaft, externe Unterstützung in Anspruch zu nehmen, kann aus dem potenziellen Drahtseilakt ein erfolgreicher und zukunftsweisender Generationswechsel werden.

Nachfolgend ein paar Fragen für Sie zur Selbstreflexion:

• Welche unausgesprochenen Erwartungen gibt es in Ihrer Familie bezüglich der Unternehmensnachfolge? Sind diese Erwartungen klar und offen kommuniziert worden?
• Wie würden Sie die aktuelle Kommunikationskultur in Ihrer Familie und in Ihrem Unternehmen beschreiben? Gibt es Bereiche, in denen die Kommunikation verbessert werden könnte, um potenzielle Konflikte frühzeitig zu erkennen und anzugehen?
• Welche Stärken und Schwächen sehen Sie bei Ihrem potenziellen Nachfolger oder Ihrer Nachfolgerin in Bezug auf die zukünftigen Anforderungen des Unternehmens? Wie können diese Stärken gefördert und an den Schwächen gearbeitet werden?
• Welche potenziellen Rollenkonflikte könnten im Übergabeprozess zwischen Ihnen und Ihrem Nachfolger oder anderen beteiligten Familienmitgliedern entstehen? Wie könnten diese Konflikte vermieden oder konstruktiv gelöst werden?
• In welchen Bereichen des Unternehmens sehen Sie das größte Risiko für operative oder strategische Herausforderungen während und nach der Nachfolge? Welche externen Expertise könnte in diesen Bereichen hilfreich sein?
• Wie stellen Sie sicher, dass sowohl die Interessen der Familie als auch die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bei der Nachfolgeplanung angemessen berücksichtigt werden?
• Welche Schritte haben Sie bereits unternommen, um sich auf die Unternehmensnachfolge vorzubereiten? Gibt es Bereiche, in denen Sie das Gefühl haben, Unterstützung zu benötigen?
• Wie wichtig ist Ihnen die emotionale Komponente der Unternehmensübergabe? Sind Sie bereit, persönliche Emotionen von unternehmerischen Entscheidungen zu trennen?
• Welche Vorstellungen haben Sie von Ihrer eigenen Rolle nach der Übergabe des Unternehmens? Sind diese Vorstellungen mit denen Ihres Nachfolgers und der Familie abgestimmt?
• Haben Sie bereits in Erwägung gezogen, externe Berater in den Nachfolgeprozess einzubinden? Wenn ja, welche Bedenken oder Erwartungen haben Sie? Wenn nein, welche Gründe sprechen für oder gegen die Hinzuziehung externer Expertise?