💡 Management Summary

• Strukturelle Krise: Die Zahl der Bezieher von Arbeitslosengeld (SGB III) ist binnen eines Jahres um 117.000 gestiegen – ein deutliches Signal für den wachsenden Druck auf das Management.
• Historisches Tief: Die Chancen, Arbeitslosigkeit durch eine neue Beschäftigung zu beenden, liegen laut Bundesagentur für Arbeit auf einem „historisch niedrigen Niveau“.
• Ergebnis-Vakuum: Viele Führungspositionen produzieren keinen Marktwert, sondern lediglich internen Abstimmungsaufwand. Wer nur kontrolliert statt Strukturen zu bauen, wird im aktuellen Markt aussortiert.

Wenn das System an sich selbst erstickt

Aktuell beobachten wir ein Phänomen, das viele Unternehmer verunsichert: Der Arbeitsmarkt für qualifizierte Kräfte dreht sich massiv. Laut dem aktuellen Monatsbericht der Bundesagentur für Arbeit (Januar 2026) ist die Zahl der Bezieher von Arbeitslosengeld im Rechtskreis SGB III im Vergleich zum Vorjahr um 117.000 Personen gestiegen. Besonders kritisch für Betroffene: Die Chancen, aus der Arbeitslosigkeit wieder in eine Beschäftigung zu finden, sind auf ein historisches Tief gesunken.

Gerade Führungskräfte über 50 geraten bei Restrukturierungen zunehmend unter Druck. Man könnte meinen, es sei reine Kostendisziplin. Doch wer genauer hinschaut, erkennt: Das Problem ist hausgemacht. Es ist das Ergebnis jahrelanger Fehlsteuerung in der Organisationsstruktur.

Viele Management-Positionen wurden in der Vergangenheit geschaffen, um Probleme zu lösen, die es ohne diese Hierarchie gar nicht gäbe. Wir haben „Flaschenhals-Management“ betrieben. Wenn jede operative Entscheidung über den Schreibtisch von Ebene X wandern muss, brauche ich Ebene X zwingend. Aber: Diese Ebene produziert keinen Marktwert, sie produziert lediglich Abstimmungsaufwand.

 

 

Eine Lektion aus meiner Praxis

In meiner Zeit als Geschäftsführer habe ich diesen Fehler selbst miterlebt, wenn nicht gar selbst gemacht. Wir stellten hochbezahlte Manager ein, die am Ende den ganzen Tag damit beschäftigt waren, Informationen von unten nach oben und Anweisungen von oben nach unten zu tragen. Wir haben Manager bezahlt, um die Komplexität zu bändigen, die wir durch die Einstellung dieser Manager erst erzeugt hatten. Ein Teufelskreis, der wertvolle Zeit und massiv Geld kostet. In der aktuellen Marktlage, in der die Stellennachfrage laut BA schwach bleibt, ist diese Form der Führung kein Schutzschild mehr gegen Entlassungen.

Verantwortung stapeln vs. Verantwortung verlagern

Der Mittelstand ist oft so komplex geworden, dass er an seiner eigenen Struktur erstickt. Die aktuelle Entwicklung am Arbeitsmarkt ist das brutale Korrektiv dafür, dass man es versäumt hat, Verantwortung strukturell dorthin zu legen, wo sie hingehört: an die Basis, zum Kunden, ins operative Geschäft.

Wer heute als Führungskraft nur noch als „Kontrolleur“ oder „Postbote“ fungiert, hat keine Daseinsberechtigung mehr im System. Ein Unternehmen, das skalierbar sein will, benötigt keine Aufpasser, sondern Leitplanken.

Der Kern des Problems: Die Struktur-Prüfung

Fragen Sie sich ehrlich: Dient Ihre aktuelle Führungsebene der Beschleunigung oder der Absicherung? Nutzen Sie Tools wie Teams oder Outlook zur echten Kollaboration oder nur zur Dokumentation von Verantwortungsverschiebung? In Bankgesprächen oder bei der Durchsicht der BWA wird schnell klar: Personalkosten im Management, die nicht direkt zur Skalierung beitragen, sind das größte Risiko für Ihre Finanzierbarkeit.

 

Merkmal	Flaschenhals-Hierarchie	Skalierbare Struktur
Entscheidungsfindung	Top-Down nach Rücksprache	Dezentral innerhalb von Leitplanken
Rolle der Führung	Kontrolle & Freigabe	Struktur-Design & Support
Kommunikation	Berichtswege (Postboten-Prinzip)	Direkter Informationsfluss
Fokus	Interne Abstimmung	Ergebnis & Marktfähigkeit

 

Machen Sie sich ersetzbar, um unverzichtbar zu bleiben

Es klingt paradox, ist aber die einzige Überlebensstrategie für Führungskräfte im modernen Mittelstand: Bauen Sie Strukturen, die Sie selbst ein Stück weit überflüssig machen.

Das bedeutet konkret:

1. Prozesse definieren: Nutzen Sie klare Vorgaben, damit Entscheidungen ohne Ihr Zutun getroffen werden können.
2. Transparenz schaffen: Sorgen Sie dafür, dass Projektkennzahlen für die Teams lesbar sind, damit diese sich selbst steuern können.
3. Abstimmungs-Stopp: Reduzieren Sie die Anzahl der Fix-Termine, die nur der Information dienen. Informationen gehören in das System (z.B. ERP oder Task-Board), nicht in langatmige Meetings.

Wer das Fundament seines Unternehmens nicht repariert, braucht sich über den Einsturz nicht zu wundern. Es geht nicht um Psychologie – es geht um sauberes, handwerkliches Struktur-Design.

Erkennen Sie Ihr Unternehmen in dieser Analyse wieder? Wenn Sie unsicher sind, ob Ihre aktuellen Strukturen das Wachstum bremsen oder tragen, lassen Sie uns sprechen. Ein kurzer Blick von außen bringt oft die entscheidende Klarheit. Schreiben Sie mir gerne direkt.

 

FAQ: Fragen zur Hierarchie-Optimierung

1. Bedeutet weniger Hierarchie nicht Kontrollverlust? Nein. Kontrolle gewinnen Sie durch klare Strukturen und messbare Ergebnisse (Output), nicht durch das Überwachen von Arbeitsschritten (Input). Ein gut eingestelltes System kontrolliert sich über Kennzahlen selbst.

2. Was mache ich mit langjährigen Führungskräften? Prüfen Sie, ob diese Menschen vom „Verwalter“ zum „Strukturbauer“ umschulen können. Wer Strukturen bauen kann, die ihn selbst entlasten, bleibt im System anschlussfähig. Laut BA-Bericht steigt die Arbeitslosigkeit im SGB III deutlich – das trifft vor allem die Verwalter.

3. Ist das nur ein Thema für Großkonzerne? Im Gegenteil. Gerade im Mittelstand mit 10 bis 150 Mitarbeitern entscheidet die Schlankheit der Struktur über die Rendite. Hier frisst der Abstimmungsaufwand oft den Gewinn auf, noch bevor er auf dem Konto landet.