Als Unternehmensberater mit Schwerpunkt auf ganzheitliches Business Development erlebe ich immer wieder, wie sich Projekte in vollkommen unerwartete Richtungen entwickeln. So auch bei einem jungen Unternehmen, das ich kürzlich begleiten durfte. Was als klassisches Vertriebsprojekt begann, führte uns zu einem der heikelsten Themen der Unternehmensführung: der Gehaltsstruktur.

Wohin uns der Ansatz des ganzheitlichen Business Development führte

Sie kennen das vermutlich: Sie möchten den Vertrieb ankurbeln und Ihre Dienstleistungen besser am Markt positionieren. Genau mit diesem Anliegen kam ein junges, wachsendes Unternehmen auf mich zu. Doch als ich begann, die Zusammenhänge im Gesamtunternehmen zu analysieren, was für mich zum ganzheitlichen Business Development unbedingt dazugehört, stießen wir auf ein bemerkenswertes Phänomen: Jeder Mitarbeiter bestimmte sein Gehalt selbst.

Das Gehalt selbst bestimmen? Eine spannende Idee mit Tücken

In der Anfangsphase funktionierte dieses progressive Modell erstaunlich gut. Es schuf ein Klima des Vertrauens und der Wertschätzung. Doch mit dem Wachstum des Unternehmens mehrten sich die Herausforderungen:

• Wie plant man Personalkosten, wenn jeder seine Vergütung selbst bestimmen kann?
• Wie sorgt man für Fairness zwischen langjährigen und neuen Mitarbeitern?
• Wie sichert man die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens langfristig?

Der Veränderungsprozess: Eine Gratwanderung

Ich weiß, wie heikel das Thema Gehalt ist. Eine falsche Entscheidung kann die Motivation der gesamten Belegschaft zerstören. Deshalb war mir von Anfang an klar: Wir benötigen einen Ansatz, der sowohl den Unternehmern mehr Planungssicherheit gibt, als auch die Mitsprache der Mitarbeiter erhält.

Gemeinsam entwickelten wir eine Struktur, die beide Ziele vereint. Sie besteht aus klaren Gehaltsrahmen, die Planbarkeit schaffen, kombiniert mit transparenten Kriterien und regelmäßigen Gesprächsrunden, in denen die Mitarbeiter weiterhin aktiv mitwirken können.

Die überraschenden Ergebnisse

Was sich zunächst wie ein Nebenschauplatz anfühlte, entpuppte sich als echter Wendepunkt für das Unternehmen:

1. Die Unternehmensführung gewann Klarheit über die Personalkosten und konnte erstmals verlässlich Investitionen planen.
2. Der psychologische Druck, der auf den Gründern lastete, ließ spürbar nach.
3. Die Mitarbeiter empfanden die neue Struktur als fair und wertschätzend, da ihre Mitsprache erhalten blieb.
4. Das freigewordene finanzielle und mentale Kapital konnte nun tatsächlich in die ursprünglichen Vertriebsziele investiert werden.

Ganzheitliches Business Developemen: Was Sie daraus mitnehmen können

Wenn Sie vor einer ähnlichen Herausforderung stehen, möchte ich Ihnen drei Erkenntnisse mitgeben:

Erstens: Business Development ist immer ganzheitlich zu betrachten. Ein Vertriebsproblem kann in Wahrheit ein Strukturproblem sein.

Zweitens: Bei Themen, die alle betreffen – wie Gehälter – ist ein partizipativer Ansatz unerlässlich. Niemand mag Veränderungen, die von oben diktiert werden.

Drittens: Manchmal lohnt es sich, den ursprünglichen Projektfokus zu erweitern. In diesem Fall hat die Neugestaltung der Gehaltsstruktur erst die Voraussetzungen für erfolgreiche Vertriebsinitiativen geschaffen.

Ihr nächster Schritt?

Fragen Sie sich: Gibt es in Ihrem Unternehmen „blinde Flecken“, die Sie daran hindern, Ihre eigentlichen Ziele zu erreichen? Manchmal liegt die Lösung nicht dort, wo Sie sie vermuten. Steigen Sie, wenn notwendig, in den Keller herab. Am Ende geht es darum, alle Räder so zum Laufen zu bringen, dass Ihr Unternehmen als Ganzes vorwärtskommt.